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项目背景

某地产公司成立于20世纪90年代中期,经过多年的发展,逐步确定了以工业复合地产开发为主导,房地产代建业务为支撑,适当开展工业园区配套业务的发展格局。随着企业房产开发项目的不断增多,2015年,公司引入项目管理概念,并在项目实施阶段以组建项目部组织监理方、各承包方投入项目实施,参与现场管理,以推动项目进行。


该公司按照房产项目开发的过程设置了开发部、预算部、工程部、市场销售部负责项目全过程开发的业务公司,设立了综合部、财务部统管企业日常形成和财务工作,对业务部分进行支持和服务。企业目前同期运作有4个项目。

项目问题

 

bob体育平台官网咨询团队经过对公司组织结构的现状诊断,发现公司同期多个开发和运行项目在逐年增加,项目部不断增多;项目业务阶段性特点比较明显,问题主要集中在以下几个方面:

 

1.直线职能式和项目制管理模式共存,但职能部门和项目部的职责不清;


2.由于人员有限,特别是能胜任的项目经理有限,领导相互兼职,部门与项目部、企业领导与项目部领导等等;

 

3.不同阶段部门的权力在不断变化,项目制下项目经理处理项目职权与职能职权之间冲突比较多;


4.缺乏多项目统领管理的部门;


5.单项目策划功能缺失。

 

项目思路

 

1.针对企业的实际情况,bob体育平台官网咨询首先对企业项目运作的机制以及项目管理进行了定义,确定公司管理格局为三个板块+两个平台+PM,三个板块即市场营销、项目管理、行政财务业务板块;两个平台为规划设计平台、预算造价平台;PM为项目管理。


2.确定组织结构调整原则:力求协调管理公司当前多项目运行和管理问题;平衡调配多项目之间的资源;建立多项目运行风险的预估预控机制;解决公司当前缺乏单项目策划问题;清晰界定项目经理岗位职责;实现现有人力资源高效配置。

 

3.通过对暴露问题的分析,bob体育平台官网咨询调整和优化了企业的组织结构,构建了企业“职能制+项目制”的复合的组织结构,突出解决了统筹和管控企业多项目运作的问题。

 

具体措施如下


①在企业管理层面增设立项目管理中心


项目管理中心主要负责企业多项目管理,对每个项目从前期策划、规划设计、工程实施、工程验收等全过程进行协调管理和资源配置的决策问题,企业项目运作风险预控和决策问题等,企业项目运作的决策结构。


②将原来的工程部改制为项目管理部


项目管理部主要职责明确为统一协调项目实施阶段的管理,包括质量管理、安全管理、文明施工等,以及多项目之间与规划、预算、市场部门之间衔接协调;增设项目计划工程师,负责编制项目计划大纲、编制公司多项目运行计划、提出公司项目风险管理预案和资源配置预案;项目管理部下设各级项目经理若干。


③完善企业项目管理矩阵式组织格局


明确各职能部门在项目实施阶段与项目部的职责定位;建立项目团队;规定职能部门经理不再兼任项目经理,并对项目经理进行一定程度授权。规划设计部门、成本部在项目前期阶段进行职能化的管理,在项目实施阶段,从职能和专业的角度对项目部进行支持、服务以及监督。


④完善职责和梳理流程

 

4.在明确了企业组织结构的基础上,进一步对设立部门和岗位职责,梳理和理顺的工作业务流程,在企业通过多次的研讨会,统一思想,明晰了管理思路。

 

项目成果

 

通过bob体育平台官网咨询团队在组织结构上做的调整,不但解决了企业原来存在的问题而且明确了管理思路,明晰了管理流程,大大提高的企业的运作效率。

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