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项目背景

某国际物流企业,成立于1993年,到2014年已是拥有650名员工,8家子公司,5个大型项目,年销售额13亿的集团化公司。某国际物流集团在当地连续10年排名前两位,其业务遍布江苏区域,主要涉及国际货运代理的海运进出口、空运进出口、国际贸易、国内贸易、国内空运、内河散杂货运输、普通仓储配送、快件、保税物流、铁路运输、国内公路运输等,基本涵盖了物流供应链环节。


从2009年开始,随着当代工企业的成熟,整体推动了物流行业的蓬勃发展,某国际物流集团也在市场的推动下,业务一路高歌猛进,团队迅速壮大;2010年6月,团队规模达到了300人,是2009年年底的一倍多,但新员工来了不到2个月,就提出辞职,部分3年以上的员工也抱怨薪资不公平,没有吸引力,只要其他企业有5%的薪资增加,就愿意跳槽。

快速成长,绩效考核能解决管理问题吗?

面对新办公楼、新员工,集团董事长兼总经理感到了前所未有的挑战,他找来业务副总:“能否先做考核,在分配机制上动点脑经,让大家更有干劲,对新人也有示范效应?” 业务副总表示赞同,具体方案让人事经理去落实。人事经理根据总经理的要求,很快完成了考核方案,在分配机制上动了一番脑筋,方案获得了高层的肯定,并要求立即实施。

2010年7月,人事经理在全公司展开绩效考核工作。但很快,面对大家对考核指标设计的争论,面对大家对考核结果应用的质疑,面对大家对绩效反馈的不耐烦,人事经理感到了无助和困惑,历经2个月的努力,考核工作除了建立的基本指标,在考核方式和后续应用方面无法得到各部门的支持,结果不了了之。


业务副总在得知这个结果也很错愕,但无暇细想,他让人事经理把这事先放放,尽快提高招聘效率,满足各部人员需求,人事经理领命而去。总经理获知此结果很意外,又找来了业务副总,针对考核失败,业务副总判断是大家对考核目的没有理解透彻,所以抵触情绪很大;总经理同意这个观点,但指出问题应该不止于此,目前这种做法,肯定有问题!2人决定通过bob体育平台官网咨询公司来帮助公司改变现状。

 


体系贯通,从本质分析解决问题


2010年10月,bob体育平台官网咨询正式与某国际物流集团合作,在熟悉高管团队和业务结构后,对行业环境、区域环境和行业特点进行详细分析,结合企业发展阶段、目前困惑和潜在危机,通过大量业务数据和业务流程的分析,以及对目前人力资源状况的盘点,bob体育平台官网咨询团队概括了几个主要问题:
1、阶段性发展目标尚不清晰,尚未系统梳理并建立企业发展战略。物流行业随着中国制造业大国的持续发力,发展迅猛,但同质化竞争日益激烈,梳理并建立今后未来3-5的经营策略和战略布局,成为快速发展阶段必须要解决的核心问题。
2、创业期的“草根”文化,已无法牵引组织共同聚焦企业发展目标,对成长期企业文化提炼并植入日常管理行为,从核心价值观宣导到制度流程管控层面的执行,需要系统设计与贯所有管理行为,尽快“让灵魂跟上来”。
3、物流行业特点是快速响应客户需求,跟踪落实所有操作环节,达成客户交付的业务,目前业务流程无法适应持续膨胀的客户需求,组织架构混乱不清,相应节点无法有效传导和满足客户需求。
4、企业发展的动力系统明显不足,由于职责分工不清晰,分配机制越来越受到质疑和挑战,薪酬福利内外部公平性、绩效管理的激励性作用基本没有整体设计与应用,无法对组织和个人起到积极的推动作用。
5、企业发展的能力系统亟待建立,面对客户对服务品质不断提升的要求,员工自身能力和综合素质无法满足业务实效和质量的要求,在企业核心竞争力、岗位胜任力和个人专业能力方面缺乏有机组合,没有形成系统能力培养的机制。

 


打通动力和能力的任督二脉,持续为企业发展提供成长的组织能力


bob体育平台官网咨询团队根据以上问题,拟定了某国际物流集团未来3年的人力资源规划:


2011年,搭建人力资源管理基础工作,强化员工发展支持系统:
1、梳理业务流程及优化组织架构,设立事业部制和扁平化组织结构。
2、实施岗位设计与岗位价值评估,建立内外部公平的薪酬体系。
3、拓展招募渠道与设立评价中心。
4、完成岗位胜任力建模,确定个人专业能力和岗位能力的行为标准。  
5、组织高层学习领导力/中层学习执行力/基层职业素养和专业能力学习。
6、营造企业绩效管理的文化氛围,讲透绩效与个人、与企业的关系。


2012年,完善员工发展动力系统,搭建员工发展能力系统:
1、优化组织结构,设立岗位晋升通道,并根据2080原则梳理关键核心岗位。
2、优化薪酬体系,明确职级与薪酬关系,创新福利体系,运用e—HR。
3、建立绩效管理体系,自上而下开展绩效考核,结果与奖金、晋升和评优挂钩。
4、绘制人才地图/成长路径/学习地图,选拔40位潜力人才,实施“独角兽”计划。
5、持续开展基层专业能力和职业素养的内训,建立内训师队伍,开展转训、轮训。


2013年,优化员工发展能力系统,提升人力资源效能:
1、梳理组织能力(核心胜任力),建立标准,优化岗位胜任力,优化评价中心。
2、实施关键岗位人才盘点,优化人才地图/成长路径/学习地图。
3、评估不同层面培养的效果和效能,调整与优化培养方案,确保年底有15-20位基层主管从普通员工中获得公正提拔,5-10位中层经理从基层主管中脱颖而出。
4、优化晋升通道和激励机制,保证能力系统和动力系统的对接和畅通。
5、明确集团总部HR职能定位,人力资源中心作为策略制定中心、系统技术中心和人力资源效能考核中心,各主要子分公司设立HRBP,负责具体落实人力资源各项工作,形成矩阵式的管理架构,并在e—HR上推行人才发展进阶计划,逐步建立某国际物流集团网络学院。
 总经理等高层在充分解读该计划后,对bob体育平台官网咨询团队的规划方案表示赞同,同时也决定整个培养计划,每年投入不少于100万。bob体育平台官网咨询团队详尽分析了3年的规划,并根据多年的实践经验,总结了能力驱动成长模型。

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